Скільки грошей має бути у підприємства, щоб забезпечити його функціонування і розвиток? Як спланувати поточні витрати і передбачити майбутні витрати? Якщо залишити грошові потоки підприємства на самоплив, то негативні наслідки не примусять себе довго чекати.
Ефективність роботи підприємства, його фінансове благополуччя і прибутковість багато в чому залежать від грамотного управління коштами. Підприємство відчуватиме фінансові труднощі, якщо на балансі немає мінімального запасу коштів. Утім, їх надлишок може вказувати зовсім не на фінансове здоров’я фірми.
Управління грошовими потоками на підприємстві — непросте завдання. Деколи воно потребує значних творчих зусиль від відповідальних за цю діяльність працівників. Нині більшість компаній стикаються з різними проблемами, пов’язаними з втратами від неефективного використання грошей, і як результат — проблемами зі своєю ліквідністю1. Механізм, що дозволяє контролювати ліквідність компанії і максимально ефективно використовувати грошові кошти, — платіжний календар.
Можна уявити платіжний календар як графік надходження коштів і здійснення платежів, а можна — як сукупність заявок на витрачання коштів і запланованих грошових надходжень. Безумовно, скільки людей, стільки і бачень рішення різних завдань. Уявлень про платіжний календар безліч. Не будемо сперечатися про термінологію і розглянемо, що таке платіжний календар в одному з варіантів.
Хто керує грошовими потоками
Платіжний календар — це система управління грошовими потоками (надходженнями і виплатами) компанії. Ми акцентуємо увагу на слові «управління». У цьому варіанті управляти — означає планувати, контролювати й аналізувати.
Як працювали ще недавно більшість середніх та малих компаній, розглянемо на прикладі виробничого підприємства. (Нині ситуація поліпшується і дедалі більше компаній починають дотримуватися платіжної дисципліни). Така компанія має кілька підрозділів:
— відділи продажів і закупівель;
— маркетинговий відділ;
— адміністрація;
— фінансово-економічний відділ;
— виробничі дільниці.
Усі ці відділи виконують свою конкретну роботу, без якої підприємство не зможе існувати і розвиватися. Щоб конкретний підрозділ виконував свою функцію, треба використовувати гроші. Так, служба закупівель повинна оплачувати рахунки постачальників, відділ маркетингу — платити за рекламні акції, кожен підрозділ — купувати техніку, канцтовари, їздити у відрядження, отримувати заробітну плату тощо. І якщо якась зі служб не зможе виконувати якісно свою роботу, то під загрозою опиниться розвиток усієї компанії.
Хто вирішує, чи потрібні сьогодні певні витрати для діяльності відділу? Цілком очевидно, що на це запитання може відповісти керівник кожного конкретного підрозділу або людина, якій він делегував частину повноважень. Звідси висновок: необхідність витрат для кожного підрозділу (тож і необхідність виплат) визначає керівник кожного підрозділу.
На практиці воно так і відбувається. Керівник підрозділу приймає рішення про те, що йому до відділу слід купити новий комп’ютер, іде у бухгалтерію або фінансову службу і просить сплатити покупку. І добре, якщо на розрахунковому рахунку є гроші, — тоді бухгалтер сплачує рахунок і проблему вирішено. А якщо грошей на рахунку немає? А уявіть, що прийшли п’ять осіб і попросили грошей більше, ніж є на рахунку, разів удвічі? І всім треба негайно. Як вирішити, кому не оплачувати? У вас теж таке відбувається?
Така ситуація дуже часто трапляється у практиці українських компаній. Основні проблеми, з якими вони стикаються:
— відсутність системи планування надходжень і виплат коштів;
— відсутність формалізованих процесів, за якими заявки на виплати грошей подаються, затверджуються й оплачуються;
— слабка культура платіжної дисципліни, зокрема, навіть через особливості менталітету.
Вирішити такі питання допомагає механізм платіжного календаря як підсистема бюджетного управління компанією. Основне призначення платіжного календаря — структуризація, формалізація та автоматизація системи грошових потоків на підприємстві.
Для того щоб платіжний календар запрацював, слід почати планувати грошові потоки, розробити принцип проходження і затвердження заявок виплати, який буде зрозумілий кожному працівникові. Реалізація цього завдання неможлива без усвідомлення принципового положення: плануванням надходжень і виплат не може займатися фінансовий директор, фінансова служба або бухгалтер.
Треба не розподіляти тижневий план виплат за кожним днем, а саме планувати виплати і надходження компанії. Якщо компанія намагається запустити механізм платіжного календаря і доручити фінансовому відділу планувати потоки коштів, то шанси на запуск значно скорочуються. Чому? Та тому, що необхідність витрат (а отже, і виплат) кожного підрозділу визначають керівники підрозділів, а не фінансова служба.
Планування грошових потоків — це комплексне завдання, яке треба вирішувати керівникам підрозділів спільно з фінансово-економічною службою. Кожен підрозділ планує свої виплати, наприклад, на рік помісячно, кожного місяця конкретизує і деталізує план потижнево. Ці плани збираються по всій компанії і затверджуються керівництвом. І лише з цього моменту фінансова служба починає повноцінно управляти грошовими потоками. У результаті фінансовий директор або головний бухгалтер може легко відмовити в оплаті рахунка, якого немає у затвердженому плані компанії. Тепер фінансова служба може ефективно розподіляти грошові потоки за кожним днем, розміщуючи надлишки на депозиті і заробляючи на цьому, а не залучаючи, як раніше, у критичні моменти кредити і зазнаючи витрат за відсотками.
Платіжний календар у дії
Запровадження платіжного календаря передбачає послідовне виконання таких завдань:
a) скласти регламент планування, в якому вказати, хто, в які терміни, які бюджети планує, погоджує та затверджує;
б) скласти регламент взаємодії різних відділів з фінансовою службою з метою здійснення виплат (хто і коли подає заявку на виплату коштів, у які терміни і ким вона повинна бути затверджена, сплачена);
в) автоматизувати згадані регламенти, забезпечивши автоматичний контроль перевищення лімітів.
Як видно, перші два пункти — це методологічна ділянка роботи. Дуже важливо скласти регламенти і лише потім починати автоматизацію платіжного календаря. Якщо спробувати компенсувати відсутність платіжної дисципліни запровадженням якогось програмного продукту без попереднього опису методологами процесу заявок на гроші, то так чи інакше при впровадженні програми дадуться взнаки методологічні недоробки. У результаті система може так і не запуститися, і причини незапуску так і залишаться нез’ясованими.
Починати автоматизацію варто після опису самого процесу. Автоматизований платіжний календар передбачає налаштований в «ІНТАЛЕВ: Документообіг» бізнес-процес (див. приклад на малюнку ) та навчених користувачів, які знають, як працювати з цим процесом. Кожен працівник компанії, який має право ініціювати заявку, знає, як це зробити у програмі. Після запуску заявки він точно знає, в якій послідовності відбуватиметься затвердження його заявки. У будь-який момент він може зайти до програми і подивитися, на якій стадії затвердження перебуває заявка, скільки ще часу за регламентом залишилося у виконавця завдання для того, щоб затвердити його.
Своєю чергою, керівництво завжди може проаналізувати кількість поданих заявок за період, середні терміни виконання заявки, оцінити навантаження на фінансову службу.
Зв’язка модулів «ІНТАЛЕВ: Документообіг» та «ІНТАЛЕВ: Корпоративні Фінанси» дозволяє працівникам планувати свою діяльність (у т. ч. і виплати грошей) та автоматично контролювати виплати за затвердженими плановими лімітами. Це дає змогу не шукати по екселівських табличках та аркушах паперу затверджені плани керівництва для чергового прохання проплатити якийсь рахунок. Програма автоматично перевірить, чи є заявка у затвердженому плані, і в разі перевищення ліміту — попередить про це (або взагалі не дасть провести заявку).
Платіжний календар легко приживається у компаніях з процесно-орієнтованою корпоративною культурою2, з жорстко визначеними центрами фінансової відповідальності (ЦФВ) та регламентованим документообігом. А в тих компаніях, де культура була іншою, платіжний календар сприяє налагодженню дисципліни й орієнтуванню корпоративної культури на процесну.
Щоправда, досить часто навіть запроваджений платіжний календар не дозволяє фінансовому директорові на 100% бути впевненим у повному контролі коштів. Таку дисципліну порушують її ж замовники — директори і власники компаній. Як мовиться, немає правил без винятків: якщо власник компанії сказав «треба», значить, платитимуть.
Функціонал платіжного календаря може бути використаний у компанії будь-якого масштабу: від невеликої компанії до великого холдингу. Можна ставити запитання: а чи потрібен підприємству платіжний календар, чи вирішить він його проблеми? Усіх проблем, звичайно, не вирішить. Основний критерій, що характеризує необхідність використання платіжного календаря, — внутрішні і зовнішні втрати компанії від його невикористання обходяться дорожче, ніж витрати на його запровадження і підтримання.
Платіжний календар — це ціла культура управління грошовими потоками. У компаніях, які запровадили у себе механізм платіжного календаря, істотно змінюється розуміння цінності такого механізму. Адже він влаштовує всіх: керівники підрозділів упевнені, якщо виплата була затверджена, то жодних перешкод з її реалізацією не повинно виникнути, фінансова служба планує і розподіляє рух грошей, виконуючи свою пряму функцію забезпечення ліквідності компанії.
Можна проілюструвати значення платіжного календаря, порівнявши фінансову службу компанії, що працює без платіжного календаря, з веслярем байдарки, який сидить спиною до напряму руху. У цьому випадку човен може підплисти дуже близько до обриву, коли вже пізно завертати. Ситуація кардинально змінюється і краху не буде, якщо фінансового директора озброїти платіжним календарем, а весляра посадити спиною до корми. Запроваджений платіжний календар дозволяє істотно підвищити керованість грошовими потоками у компанії, тим самим забезпечуючи можливість підтримувати її ліквідність.
Використовуючи платіжний календар у рішенні «ІНТАЛЕВ: Корпоративні фінанси 2005» + «ІНТАЛЕВ: Документообіг 2005», компанії з методично правильно побудованою фінансовою моделлю, з чітко розподіленими ЦФВ, їхніми правами й обов’язками закріплять досягнуті результати і створять умови для подальшого зростання своїх економічних показників.
Редакція «Автоматично» вдячна компанії «ІНТАЛЕВ Україна» за надану інформацію для підготовки статті.
1 Ліквідність — здатність активів бути швидко проданими за ціною, близькою до ринкової. «Ліквідний» означає «той, що обертається у гроші».
2 Модель управління компанією, в якій акцент робиться на якісному виконанні процесів (заохочується вчасне виконання завдань і не вітаються відхилення від формалізованого процесу), дозволяє контролювати роботу за якісними і кількісними параметрами.
«1С:Бухгалтерія 8.0». Навчальна версія
Наприкінці жовтня 2006 року вийшла навчальна версія «1С:Бухгалтерії 8.0 для України». Цей продукт призначений для освоєння програми «1С:Бухгалтерія 8.0» і навчання ведення комп’ютеризованого бухгалтерського обліку та підготовки регламентованої звітності у системі «1С:Підприємство 8.0». Книга містить опис конфігурації «1С:Бухгалтерія 8.0» та прийомів роботи зі системою «1С:Підприємство 8.0» у режимі користувача.
Диск включає:
— навчальну версію платформи «1С:Підприємство 8.0» ту саму, що й у версії для навчання програмування;
— конфігурацію «Бухгалтерія для України (навчальна)»;
Шляхом бухгалтера Не «1С»-ОМ єдиним На службі у сучасного бухгалтера нині найрізноманітніше програмне забезпечення. Це й автоматизована облікова система, і комунікаційні програми, такі як клієнт-банк. Особливе місце в цьому ряду посідають довідкові програмні продукти — перші помічники...
